Cashflow-Prognose: eine einfache Tabelle für Entscheidungen

Eine Prognose klingt vielleicht nach etwas für die Finanzabteilung. In einem kleinen Unternehmen ist sie jedoch vor allem ein Schutz vor einer unangenehmen Überraschung. Ein Gewinn auf dem Papier bedeutet nicht, dass Geld auf dem Konto vorhanden ist, wenn Gehälter, Werbung oder Lieferanten bezahlt werden müssen.

Die ursprüngliche Tabelle habe ich in 2014 erstellt. Ich betrachte sie weder als Finanzsystem noch als Buchhaltungsberatung. Sie ist ein einfaches Tool, mit dem ich mehrere Wochen vorausblicken und rechtzeitig sagen kann: Hier können wir aufatmen, hier müssen wir langsamer machen und hier müssen wir prüfen, ob die versprochene Zahlung tatsächlich eingeht.

Cashflow ist nicht dasselbe wie Gewinn

Eine heute ausgestellte Rechnung kann in dreißig Tagen fällig und noch später bezahlt sein. Werbekosten oder Löhne werden jedoch sofort fällig. Deshalb erstelle ich die Prognose nicht danach, wann Einnahmen oder Ausgaben in der Buchhaltung entstanden sind, sondern anhand der erwarteten Geldbewegungen auf dem Bankkonto.

Die Grundlagen sind der Anfangssaldo, erwartete Einnahmen, sichere Ausgaben und der daraus resultierende Saldo für jede Woche. Für ein kleines Unternehmen ist ein Monat oft zu grob. Eine wöchentliche Ansicht zeigt, dass das Problem nicht „im Oktober“, sondern zwischen dem Abfluss der Löhne und dem Eingang zweier großer Zahlungen entsteht.

Was ich in die Tabelle eintrage

• Sichere Einnahmen: Beträge mit einem realistischen Zahlungsdatum, nicht automatisch dem Fälligkeitsdatum.
• Wahrscheinliche Einnahmen: getrennt von sicheren Zahlungseingängen. Ein Angebot ist kein Auftrag und ein Auftrag noch keine Zahlung.
• Fixkosten: Löhne, Beiträge, Miete, Software, Leasing und andere Verpflichtungen.
• Variable Kosten: Werbung, Lieferanten, Produktion oder erfolgsabhängige Provisionen.
• Einmalige Ereignisse: Steuern, Ersatz von Ausrüstung, Rückerstattungen, Versicherungen oder eine größere Investition.
• Reserve: ein Betrag, den ich auch im optimistischen Szenario nicht unterschreiten möchte.

Ich trenne die Zahlen nach ihrem Grad an Sicherheit. Wenn ich jede Verkaufschance als zukünftige Einnahme eintrage, erstelle ich keine Prognose. Ich entwerfe eine beruhigende Geschichte.

Drei Szenarien sind nützlicher als eine genaue Vorhersage

Meist arbeite ich mit einem Basis-, einem vorsichtigen und einem besseren Szenario. Im vorsichtigen Szenario verschiebe ich unsichere Zahlungen nach hinten, reduziere das erwartete Geschäft und belasse die Ausgaben bei ihren tatsächlichen Terminen. Das bessere Szenario nutze ich nicht als Plan, sondern als Information darüber, was zusätzlich möglich ist, wenn sich die Annahmen bestätigen.

Es geht nicht darum, den Saldo bis auf den letzten Cent genau vorherzusagen. Es geht darum, Entscheidungspunkte zu erkennen. Wenn das vorsichtige Szenario in sechs Wochen unter die Reserve fällt, habe ich noch Zeit, Zahlungsbedingungen zu ändern, die Rechnungsstellung zu beschleunigen, eine Investition zu verschieben oder das Tempo der Kampagnen anzupassen. Sobald ich nur noch auf das Bankkonto schaue, existieren einige Optionen nicht mehr.

Wie ich die Prognose mit dem Marketing verbinde

Ein Marketingbudget sollte keine Zahl sein, die einmal im Jahr in eine Tabelle eingetragen und anschließend ohne Kontext ausgegeben wird. Ich muss wissen, wann sich die Ausgabe amortisiert, wie lang der Verkaufszyklus ist und wie viel Liquidität das Wachstum vorübergehend bindet.

Eine schnell wachsende Kampagne kann ein Unternehmen in Schwierigkeiten bringen, wenn die Werbung heute bezahlt wird, die Lieferanten nächste Woche bezahlt werden und der Kunde erst in zwei Monaten zahlt. Deshalb verfolge ich neben dem Return on Investment auch die Zeit bis zur Rückkehr des Geldes. Für die Priorisierung sind auch meine Checkliste für Online-Marketing und ein umfassenderer Blick auf Marketing für kleine Unternehmen hilfreich.

Ein einfacher wöchentlicher Rhythmus

1. Ich aktualisiere den tatsächlichen Saldo und entferne bereits eingetretene Posten.
2. Bei unbezahlten Rechnungen prüfe ich das realistische Datum und nicht nur das Fälligkeitsdatum.
3. Ich ergänze neue Verpflichtungen und einmalige Ausgaben.
4. Ich vergleiche die vorherige Schätzung mit der Realität und korrigiere wiederkehrenden Optimismus.
5. Ich halte die Entscheidung fest: Was werden wir tun, wer wird es tun und ab welchem Schwellenwert ändern wir den Plan?

Die Tabelle ist nicht das Ziel. Sie sollte die Zeit zwischen einem Signal und einer Entscheidung verkürzen. Wenn sie niemand regelmäßig öffnet oder keine Handlung daraus folgt, ist sie nur eine weitere Datei.

Worauf Sie achten sollten

• Verwechseln Sie Umsatz nicht mit Liquidität.
• Addieren Sie wahrscheinliche Verträge nicht zusammen mit bestätigten Zahlungseingängen.
• Vergessen Sie Mehrwertsteuer, Steuern, Beiträge und saisonale Ausgaben nicht.
• Überschreiben Sie eine frühere Schätzung nicht, ohne die Abweichung von der Realität zu prüfen.
• Stellen Sie eine einfache betriebliche Prognose nicht als Buchhaltung oder Finanzmodell für einen Investor dar.

Wenn Marketing, Vertrieb und Finanzen unterschiedliche Zahlen betrachten, hilft kein weiteres Dashboard. Zuerst müssen sie ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, wann Geld eingeht und was sich das Unternehmen leisten kann. Wenn Sie einen Marketingplan mit der tatsächlichen wirtschaftlichen Situation in Einklang bringen müssen, schildern Sie mir Ihre Situation über Kontakt.