Prévision de trésorerie : un tableau simple pour décider

Une prévision peut sembler être un sujet réservé au service financier. Dans une petite entreprise, c’est surtout une protection contre une mauvaise surprise. Un bénéfice sur le papier ne signifie pas qu’il y aura de l’argent sur le compte lorsque les salaires, la publicité ou les fournisseurs devront être payés.

J’ai préparé le tableur original en 2014. Je ne le considère ni comme un système financier ni comme un conseil comptable. C’est un outil simple qui m’oblige à regarder plusieurs semaines à l’avance et à dire à temps : ici, nous pouvons respirer ; ici, nous devons ralentir ; et ici, nous devons vérifier si le paiement promis arrivera réellement.

La trésorerie n’est pas la même chose que le bénéfice

Une facture émise aujourd’hui peut arriver à échéance dans trente jours et être payée encore plus tard. En revanche, une dépense publicitaire ou les salaires sortent immédiatement. Je construis donc la prévision non pas autour de la date à laquelle un revenu ou une dépense est apparu dans les comptes, mais autour du mouvement estimé de l’argent sur le compte bancaire.

Les éléments de base sont le solde initial, les recettes attendues, les dépenses certaines et le solde qui en résulte pour chaque semaine. Pour une petite entreprise, un mois est souvent une période trop grossière. Une vue hebdomadaire montre que le problème ne surviendra pas « en octobre », mais entre le départ des salaires et l’arrivée de deux paiements importants.

Ce que je saisis dans le tableur

• Recettes certaines : des montants associés à une date de paiement réaliste, et non automatiquement à la date d’échéance.
• Recettes probables : conservées séparément des sommes certaines. Une proposition n’est pas une commande, et une commande n’est pas encore un paiement.
• Dépenses fixes : salaires, cotisations, loyer, logiciels, contrats de location et autres obligations.
• Dépenses variables : publicité, fournisseurs, production ou commissions liées aux performances.
• Événements ponctuels : impôts, remplacement d’équipement, remboursements, assurance ou investissement important.
• Réserve : un montant en dessous duquel je ne veux pas descendre, même dans le scénario optimiste.

Je sépare les chiffres selon leur degré de certitude. Si je saisis chaque opportunité commerciale comme un revenu futur, je ne crée pas une prévision. Je crée une histoire rassurante.

Trois scénarios sont plus utiles qu’une prédiction exacte

Je travaille le plus souvent avec un scénario de base, un scénario prudent et un scénario favorable. Dans le scénario prudent, je reporte les paiements incertains, je réduis l’activité attendue et je maintiens les dépenses à leurs dates réelles. Je n’utilise pas le scénario favorable comme un plan, mais comme une information sur ce qui peut être fait en plus si les hypothèses se confirment.

L’objectif n’est pas de prévoir le solde au centime près. Il est de voir les points de décision. Si le scénario prudent passe sous la réserve dans six semaines, j’ai encore le temps de modifier les conditions de paiement, d’accélérer la facturation, de reporter un investissement ou d’ajuster le rythme des campagnes. Une fois que je ne regarde plus que le compte bancaire, certaines options n’existent plus.

Comment je relie la prévision au marketing

Un budget marketing ne devrait pas être un chiffre inscrit dans un tableur une fois par an, puis dépensé sans contexte. J’ai besoin de savoir quand la dépense est rentabilisée, combien de temps dure le cycle de vente et combien de liquidités la croissance consomme temporairement.

Une campagne qui se développe rapidement peut mettre une entreprise en difficulté si la publicité est payée aujourd’hui, les fournisseurs la semaine prochaine et le client seulement dans deux mois. C’est pourquoi, en plus du retour sur investissement, je mesure également le délai nécessaire pour que l’argent revienne. Pour décider des priorités, ma check-list du marketing en ligne et une vue plus large du marketing des petites entreprises sont également utiles.

Un rythme hebdomadaire simple

1. Je mets à jour le solde réel et supprime les éléments qui se sont déjà produits.
2. Pour les factures impayées, je vérifie la date réaliste, et pas seulement la date d’échéance.
3. J’ajoute les nouvelles obligations et les dépenses ponctuelles.
4. Je compare l’estimation précédente à la réalité et corrige l’optimisme récurrent.
5. Je consigne la décision : ce que nous allons faire, qui le fera et à partir de quel seuil nous modifierons le plan.

Le tableur n’est pas l’objectif. Il doit réduire le délai entre un signal et une décision. Si personne ne l’ouvre régulièrement ou si aucune action n’en découle, ce n’est qu’un fichier de plus.

Les points à surveiller

• Ne confondez pas chiffre d’affaires et trésorerie.
• N’ajoutez pas les contrats probables aux paiements confirmés.
• N’oubliez pas la TVA, les impôts, les cotisations et les dépenses saisonnières.
• N’écrasez pas une prévision passée sans comparer l’écart avec la réalité.
• Ne présentez pas une simple prévision opérationnelle comme une comptabilité ou comme un modèle financier destiné à un investisseur.

Lorsque le marketing, les ventes et la finance regardent des chiffres différents, un tableau de bord supplémentaire ne les aidera pas. Ils doivent d’abord construire une compréhension commune du moment où l’argent arrivera et de ce que l’entreprise peut se permettre. Si vous avez besoin d’aligner un plan marketing sur la réalité économique, décrivez-moi votre situation via le contact.